Joan Trian Riu, el mayor de la cuarta generación de la familia Riu y actual consejero directivo de la cadena, analiza en esta entrevista el impacto de la guerra sobre el turismo, los cambios acaecidos en el consumo turístico y los retos de un sector que se está viendo afectado por un incremento histórico de los costes operativos.
Pregunta. ¿Qué balance hace Riu de 2026 hasta ahora? ¿Cómo están evolucionando las reservas, la ocupación y el precio medio y qué esperan para el cierre del año?
Respuesta. El balance de 2026 es positivo. De hecho, las cifras son muy similares a 2025, que fue un ejercicio muy bueno. La demanda se ha mantenido fuerte tanto en el segmento vacacional como en los hoteles urbanos RIU Plaza, aunque sí apreciamos cierto cambio de tendencia: mayor sensibilidad al precio, menor anticipación en la reserva y descensos en mercados muy relevantes para nosotros como el emisor británico.
P. ¿Cómo reaccionan ante estos cambios en el consumo?
R. Son factores que estamos gestionando a través de nuestra diversificación, tanto en oferta como en mercados emisores, y de la gestión comercial dinámica para consolidar unos resultados positivos como en los últimos ejercicios.
P. ¿Cómo están capeando el impacto de la guerra?
R. La inestabilidad geopolítica está afectando, por un lado, a la confianza del viajero y, en este sentido, España se ve beneficiada como destino seguro en el Mediterráneo. Por otro lado, nos afecta mucho por el aumento de costes, sobre todo en energía, y las dificultades en suministros.
P. ¿Dónde les está afectando en mayor medida?
R. La verdadera clave para el sector turístico estará en lo que pase con las aerolíneas. Su aumento de costes, debido sobre todo al combustible, acabará repercutiendo en el viajero y obligará a las compañías aéreas a proteger su rentabilidad a través de la reducción de frecuencias y la priorización de las rutas más rentables.
P. ¿Les está golpeando mucho la problemática del absentismo?
R. El absentismo y la falta de mano de obra son retos operativos a los que nos enfrentamos. Para mitigarlo, invertimos en formación, planes de carrera interna y mejoras en las condiciones laborales. A la Administración le pedimos políticas que faciliten el acceso a la vivienda para los trabajadores y colaboración con las empresas para diseñar la formación que necesita el mercado laboral.
P. ¿Hay algún mercado en el que RIU quiera entrar tarde o temprano y todavía no haya podido hacerlo por falta de oportunidades?
R. Ciudades como Barcelona, París o Ámsterdam para la línea RIU Plaza. Son mercados donde no es fácil encontrar un activo con la escala que necesitamos. No tenemos prisa; preferimos esperar a que surja la oportunidad correcta antes que precipitar una mala operación.
P. México y el Caribe continúan siendo mercados estratégicos para la compañía. ¿Ven margen para seguir creciendo allí mediante nuevos proyectos o adquisiciones?
R. Rotundamente sí. México es el gran pulmón internacional de RIU y un destino donde nos sentimos muy cómodos. Hay margen para seguir reconvirtiendo o ampliando nuestra presencia en México y en el Caribe, tanto en destinos consolidados como en nuevas zonas en desarrollo dentro de la región.
P. ¿Tienen previsto sellar alguna alianza próximamente con alguna cadena, grupo o inversor?
R. No está en nuestros planes. Nuestra estructura familiar, la independencia financiera que nos otorga el balance y la alianza histórica que mantenemos con el Grupo TUI cubren perfectamente nuestras necesidades estratégicas y de distribución. Seguimos apostando por fortalecer nuestra marca en los mercados emisores más relevantes.